Des nacelles neuves alignées sur les parkings des usines, et les pièces détachées qui vont avec dans les magasins. C’est le symptôme le plus visible d’un groupe où les prévisions de vente ne sont ni partagées, ni centralisées.
Chez Haulotte, fabricant de nacelles élévatrices, j’ai été responsable supply chain du groupe et chef de projet de la mise en place du S&OP et de l’APS DynaSys. Voici ce que cette expérience m’a appris.
Le point de départ : des prévisions empiriques
Trois filiales commerciales, en Europe-Moyen-Orient-Afrique, en Asie et en Océanie, alimentaient les usines. Chacune partageait ses prévisions quand elles existaient. Il n’y avait ni processus commun, ni centralisation. L’horizon était de 12 mois, avec des révisions faites au fil de l’eau, sans calendrier.
Résultat : les usines produisaient sur des hypothèses qu’elles ne pouvaient pas vérifier. Les machines finies s’accumulaient sur les parkings, et le stock de pièces détachées suivait.
1. Commencer par le « qui fait quoi »
Avant de parler d’outil, il faut savoir qui construit la prévision, qui la valide, qui est consulté et qui est simplement informé, à chaque étape. C’est le rôle du RACI. Sa règle d’or : un seul « A » par ligne, un seul responsable final de chaque décision.
Dans un groupe avec des filiales, le schéma type est le suivant : les filiales construisent leurs prévisions, la direction commerciale les consolide et s’engage dessus, la supply chain les confronte aux capacités des usines, et la réunion S&OP tranche ce qui ne peut pas être satisfait.
2. Une source unique de prévisions
L’APS DynaSys est devenu le seul endroit où vivent les prévisions. Plus de fichiers envoyés par e-mail, plus de versions concurrentes : les filiales saisissent, la direction commerciale consolide, la supply chain planifie à partir des mêmes chiffres.
3. Un rythme mensuel et des décisions concrètes
La réunion S&OP réunissait chaque mois le commerce, la production, les approvisionnements et la supply chain. Les décisions portaient sur deux sujets très concrets :
- quelles machines produire, et dans quelle usine ;
- quelles quantités allouer à chaque filiale sur les modèles où la capacité de production ne suffisait pas.
4. Le plus difficile : centraliser
La vraie résistance n’était pas technique. Centraliser les prévisions des filiales, c’est demander à la direction commerciale de porter un chiffre unique pour tout le groupe, et aux filiales de jouer selon des règles communes. Cela a été douloureux. Mais c’est cette étape qui a rendu le reste possible.
Ce que je retiens
J’ai quitté le groupe avant d’avoir assez de recul pour mesurer l’impact sur les stocks. Deux signes montraient pourtant que le processus avait pris : la réunion se tenait bien chaque mois, et la direction commerciale centralisait effectivement les prévisions des filiales.
- Le processus avant l’outil. L’APS n’a de valeur que si chacun sait ce qu’il doit y mettre, et quand.
- Un seul responsable par décision. Sans « A » clair, la prévision reste l’affaire de personne.
- Un rythme tenu. Une réunion mensuelle qui a lieu chaque mois, avec les bonnes personnes autour de la table, vaut mieux qu’un processus parfait sur le papier.
- Mesurer la tenue du processus avant de mesurer ses résultats : une réunion qui se tient et des données qui arrivent à l’heure sont les premiers indicateurs.
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